只有10%的公司能让战略落地。那么，是什么阻碍了90%的公司战略不能落地呢？



　　战略的落地到底有多重要？在全球管理咨询公司合益集团（Hay Group）大中华区副总裁蒋安奕看来，“有没有战略已经不再是衡量一家公司好与不好的重要标准之一，而要看战略落地和执行的效果。”基于合益集团的全球调研发现，目前只有10%的公司能让战略落地。



　　那么，是什么阻碍了90%的公司，让其战略不能落地呢？



　　1.愿景障碍。



　　组织内声音不统一，大家各执己见，不能做到一个愿景、一个声音。



　　2.人员障碍。



　　组织有战略，方向也很清晰，但团队和人员的能力匹配不上。



　　3.文化障碍。



　　以传统制造型企业为例，要由原来功能型的工作文化向流程型、网络型的工作文化转变，包括组织与个人对于成功的定义也与过去不一样了。



　　4.制度障碍。



　　流程、机制、招聘、薪酬……这些都要相应的发生改变，但企业在战略执行前并没有做好充分准备。



　　很多公司会花大量的时间去开会、调研，或请咨询公司的人帮忙……一旦战略制定，很可能就被制成LOGO，印成精美的手册，将图片贴在墙上，然后就没了下文。



　　蒋安奕认为，准备工作所占的比例是整个战略实施中的一小部分，战略的制定、陈述只是前期工作，更主要的过程和时间是投入在战略的执行上，而战略的执行就是上下联动的过程。



　　“而这个过程是相当漫长的，你得不停地去推动、去实施，利用一切可能的机会通过不同场合、渠道、方式去植入对战略的理解、表达、及成功的样子。”



　　“因此，组织效能非常重要。”蒋安奕强调说，战略行为一旦表现出来，没有激励或者奖罚，员工就会觉得无所谓。根据合益集团对全球众多企业的调研考察，他们发现真正做到让战略落地的企业有以下几个相同的关键点：



　　首先，企业在战略变革或制定战略过程中，有一支强有力的领导团队。



　　成功的企业通常都会把任何一项变革视作“一把手工程”，往往都是CEO或是董事长亲自主导战略的制定，下面有一支理解力、执行力强的变革团队。



　　除“一把手”外，高管团队也发挥了重要的作用，合益集团将其称为“变革体本身”。如果“变革体本身”没有发挥最重要的作用，仅仅靠“一把手”推动也难行得通。



　　值得注意的是，HR在战略执行过程中发挥了“变革催化剂”的作用和影响力，即变革的流程、资源协调、变革整体的推动……可以说，如果“一把手”和高管团队发挥的是拉动作用，HR则起到推动作用。



　　其次，任何战略一定是围绕着企业目标而来，因此，目标不清晰，直接去推动变革基本不会有结果。



　　因为让战略落地的结果最终是为了实现企业的目标达成。很多企业在战略制定过程中并没有意识到这一点，将战略视为一个独立的个体，没有意识到它同领导力、企业文化、组织效能等的关系，所以前期对战略的澄清，特别是战略方向的重新定位（即成功的样子）并不清晰。



　　第三个关键点在于配套的体系，例如领导者对员工行为产生的变化持何种态度、与之配套的奖惩措施，甚至在一些招聘和培训过程中如何强调战略所倡导的理念与行为等。



　　如果没有一个很好的组织环境，要做到上述几方面并不容易，也非一日之功。因此，合益集团在其70周年庆典之际推出了新型的管理模式——“赢”模式，据蒋安奕介绍，“赢”模式可以很好地解决战略落地这一令企业头疼的问题。



　　“赢”模式包含三大核心部分：战略效能、组织效能和领导效能。通过“赢”模式对标，企业可以获得具有实操性、基于数据分析的诊断报告，从而进一步帮助组织明确转型、升级的抓手和路径图。



　　由3个效能组成的“赢”模式是在合益集团经过多年调研发现和实践总结的基础上形成的。



　　战略效能的关键在于需要确保当前的工作环境与组织的战略目标是一致的，并且能够起到支持作用。组织效能在于营造一个员工敬业的工作环境，从而激励员工在短期或中期内取得成功。



　　领导效能在于运用领导风格，形成一个能够鼓励员工追求高绩效的组织气氛。合益集团的调研揭示当一家企业组织成功做到了以上3个方面，其在资产、投资和股票上的回报将达到40%~60%的提升，并能减少54%的员工主动离职率。